对于关注商业地产的人来说，万达在今年8月2日新成立万达大健康产业集团，在行业内都不能算是新鲜事了，已经有30几家地产公司正在向大健康行业转型，万科、保利、恒大等巨头纷纷在列。这也从侧面证明房地产行业的红利期正在消融，而大健康产业的未来充满想象。

混乱之治中的儿童医院

万科在2014年就已经提出了“从单纯的房地产开发商向城市配套服务商转型”。万科总裁郁亮当时给出的时间表是，三年试错，未来十年新业务将占据万科盈利的半壁江山。

“新生态会带来混乱，无论是总部、一线还是区域都要有这个概念，我们将在未来3年之内允许混乱的存在，允许打架的存在。创新业务如果没有冲突，创新几乎不太可能。所以我们需要准备迎接冲突的到来。”郁亮在万科集团2014年终述职会上曾如此说道，他甚至还当场布置了读书任务，首推凯文 凯利的《失控》。

万科在医疗领域的探索起始于前掌门人王石，公开资料显示，王石在2010-2011年之间，密集拜访了台湾地区、美国、韩国的多家民营医院，其最早的参考样本是台塑集团创办的台湾长庚纪念医院。

长庚医院由台塑集团董事长王永庆在1976年创办，核心的理念是以企业的方式管理医院，在成本控制、个人绩效制度、薪酬设计、医疗设备购置等方面实行了较为先进的管理体系，彼时已是台湾口碑最好的医院集团之一，在大陆亦拥有良好的声誉。

在王石拜会台湾长庚医院之前，台塑集团已与厦门海沧公司共建了厦门长庚医院，并于2005年5月正式开始运营。

彼时政策对民营资本进入医疗领域多有鼓励，“新医改”方案指出，“要加快形成多元办医格局，鼓励民营资本举办非营利性医院”，房企跨界医疗投资正当其时。

2011年，万科首次发函给深圳市政府，申请在深圳办医，开始了万科的投资办医之路。万科最初规划，要创建一家500张床位的非营利性三级儿童医院，不过随着对医院投资的了解加深，万科转变了投资计划，决定把该医院一分为三，将在上海、广州、深圳三地建立三家稍小规模的儿童医院。

王石当时称，这三地的三家儿童医院将分属三条路线，一给穷人看病，二给富人看病，但赚来的钱支持穷人看病，三是不确定给谁看病，但只采用高尖端技术，治疑难杂症。

但在实际操作过程中，该三地儿童医院由于缺乏合作方、专业医疗管理人才、审批未完成等原因一度暂停，到今日尚未投入实质运营。

可惜的是，由于用地和其他合作上的限制，规划中的儿童医院亦迟迟未能走向现实。

2013年2月，深圳万科集团总部。万科企业股资产管理中心与上海复旦大学附属儿科医院、上海新虹桥国际医学中心建设发展有限公司、复旦医疗产业投资公司等签署共同建设复旦万科国际儿童医院的框架协议。

上海万科儿童医院有限公司于2014年5月8日在闵行区市场监督管理局登记成立，经营范围包括医院筹建、投资管理、资产管理、市场营销策划等。

上海万科儿童医院项目地点：上海市闵行区北青公路联友路新虹桥国际医学中心内33-03地块，东至33-04地块边界线，南至街坊1路，西至街坊2路，北至闵北路。

项目占地面积约12088平方米，拟新建1幢儿科医院大楼及地下车库等公建配套工程，总建筑面积约34868平方米；项目总投资约2.5个亿人民币；主要设置儿科门诊、口腔科、外科手术、住院部等功能，设住院床位200张，牙椅10台，日门诊量约1000人次/天。

目标是打造具有国际医疗水准和国际化管理、服务水平的儿童医院。

2013年7月19日《深圳商报》报道：万科儿童医院正式签约落户宝安中心区，由万科投入3亿元打造成一所综合性中高端儿童医院。计划明年动工，2016年投入使用。万科儿童医院将建在新安医院南侧，占地面积约1.86万平方米，预计建筑面积达3万平方米。该项目由万科企业股资产管理中心全额出资，将分期建设分期开业，建成后病床总数达200张，包括门诊、手术室、住院等功能。

2014年9月19日《南方都市报》报道：根据当初的通报，万科医院拟于2014年动工建设，然而今年已经过半，该规划片区依然一片寂静。官方回应，轨道线路目前仍处于前期研究阶段，因为项目何时开工无法预期。

有分析认为，影响该项目推进的是用地和招人。深圳一位医疗行业资深人士透露，儿科医生是最紧缺的资源，深圳儿童医院每年都面临招人难的问题。以万科在上海的合作模式，万科出钱、政府出地、儿科医院出人，是比较好的合作模式，但在深圳的模式却无法较好地解决人的问题，这也许是万科并不急于在深圳推进儿童医院项目的原因。

发端自2009年的养老地产

2009年前后，养老地产市场炙手可热，万科亦在当时推出了自己的养老地产计划。按照万科的设想，万科要在2009年之后的2-3年内，在北上广深杭等核心城市布局养老地产项目，另将在全国另外10个三高城市（老人基数高、人居可支配收入高、医疗水平高）重点布局，养老业务也将成为万科的独立业务板块。

我们可以看几个案例来解析万科养老业务的实现路径。首先是万科幸福汇项目，该项目由万科在2010年发起，定位为养老地产项目，坐落于北京房山窦店，目标人群为老人人群及其家庭，为其提供养老看护、居家护理等服务。

其次是“万科+北京控股”，双方的合作项目名称为“北京光熙医养中心”，占地面积7054.24平方米，总建筑面积17594.83平方米，分为南北两楼，老年公寓位于南楼（北楼为申请中的二级康复医院）；老年公寓共6层，可供老年人居住的房间共计72间，可供使用的床位共计110张。一期先开4-6层，可供使用的房间35间，床位52张。

合作形式是，万科养老输出自己的服务和管控标准，保留原物业公司手中的物业合同权利不变，由万科物业帮忙改造打理，北控提供资源对接等。

最后是去年年末开业的广州蕙心医院。执掌该项目的广州万科助理总经理喻敏锋称，其团队从2015年下半年开始搜索合适的落地点，经过半年的寻找，新塘医院最终进入团队的视线，新塘医院创办于1965年，是一家二甲医院，广州万科通过增资控股的方式完成了这一项目的落地，并将其更名为蕙心医院。

蕙心医院在去年12月31日举办开业仪式，定位为“大专科、小综合”，建立以康复医疗为主要特色的专科医院，集“预防保健、基础医疗、专业康复”等服务为一体。

综合来看，万科在养老方面的布局或有三种不同的打法。其一是养老地产，通过在社区嵌入养老服务，为地产贩售提供概念，服务于主营业务。值得肯定的是，万科对此类嵌入型的服务也投入颇多，以北京为例，万科养老在北京的服务团队就超过了300人。

第二种是合作型，通过与其他机构合作，依托于自身在养老服务上的已有经验，为项目提供完整的标准，并引入万科其他条线业务，实现综合服务。

第三种是自建型，通过完全新建或者投资改造的方式实现对医院或养老服务部门的直接控股，提供医药结合、面向多层次人群的服务。

落地样本——蕙心医院

位于天河区的万科旗下首个医疗项目——广州蕙心医院是万科试水医疗产业的第一个落地的实体项目，该院已于2016年12月31日正式开业，医院占地面积6000平方米，目前拥有康复科、内科、妇产科、体检科、外科、儿科、肿瘤科、皮肤科等20个科室，共170多个床位。

据了解，蕙心医院在2015年6月就开始筹备，总投资1亿元。而目前医院的医护人员均属于万科医疗。与多所医院建立了合作关系，每个星期都有专家坐诊或是客座教授的讲座。

2015年下半年，为了让办医的设想落地，广州万科团队开始了地毯式的寻“医”之路。经过长达半年多的搜寻，新塘医院成为众多项目中最合适的胚子。注资，硬件升级，广州万科最终通过合资控股的方式完成了这一项目的落地。

蕙心医院按照二级甲等医院标准建设，是一家以康复医疗为主要特色的专科医院，全力构建“预防保健—基础医疗—专业康复”三位一体医疗服务体系。

根据万科方面提供的医养结合的未来期望，2017年除运营蕙心医院外，还要运营2个社区医疗服务站和医养结合服务站，康复床位170床，收入0.5亿元；2018-2019年要经营一个二级康复医院、9个社区医疗服务站和医养结合服务站，床位数达到400床；2020-2021年要开业旗舰三级康复医院、经营三个二级康复医院、自营15个社区医疗服务站和医养结合服务站。

作为万科当前一个较为成型的办医样本，蕙心医院并不存在可快速复制的可能性。至少，万科不会允许这种可能性的存在。

喻敏锋对我们坦言，办医的复杂程度远超于公寓和教育，而对他们来说，投资并不是问题，最难的还是人。“诊疗队伍该怎么建立起来，如何让这个诊疗队伍变得有战斗力，能够持续造血，这才是最困难的地方。”

在医院不被大力复制的背景下，社区诊疗所将成为广州万科在今年探索医疗产业的着力点。通过这种方式，广州万科意图将办医的触角向社区内延伸，从而推动医养结合。

万科进军医疗，走的是重资产运营之路，且新建医院需要经过资质审批、选址拿地、医保覆盖等难关。因此，万科进军医疗的路注定是艰难的。

被“宝万之战”耽误的转型

由地产主业拓展至医健领域，万科不是第一家，也不是最后一家；从实际落地的效果看，万科有过失败，也不是最顺利的一家。万科拓展医健领域的典型意义在于，其本身的高关注度，转型的动作又引起了地产行业对产业布局的思考，加之此后成功落地的一批养老地产、康复医院项目，给地产+医疗带来了一定的借鉴意义。

要明晰万科拓展医健业务的借鉴意义，不妨多问几个问题，为什么要做，核心逻辑是什么、怎么做、要找哪些资源进行合作、落地之后怎么持续运营等。

房企转型这个话题始见于2009年，金融危机之后，对房地产市场有诸多鼓励，房地产市场逆势而上，迎来一轮快速的上涨，但在上涨背后，也引起了社会舆论的质疑。一冷一热，让地产商们开始思考在地产主业之外的更多发展方向。

王石彼时在公开演讲中也称，“万科已经为转型准备了十年”，关于具体的方向，他说：“凡是城市需要的万科都会去做，比如学校、医院、展览馆、体育设施、甚至是垃圾处理厂、污水排放等等”，王石提出万科要向“城市配套服务商” 转型始于2015年下半年的股权争夺战在一定程度上拖累了万科转型的步伐。2017年1月，随着华润退出、深铁入场成为万科第二大股东，股权事件危机解除。转型或将由此进入“快车道”。

现阶段，各项新业务相对独立，如何打通所有环节实现聚合，从而在客户、信息以及资产上形成一个生态闭环，仍在等待催化剂。